【新唐人2010年1月6日讯】“我是主管，所以我要比部属懂得更多。”“我比部属懂得更多，所以我必须掌控与部属的讨论过程，由我归纳和下结论，由我做决策，这才是称职的主管。”
许多人升上主管后，被上面的刻版印象所困。在会议中，不断强迫自己要表现得自信、什么都懂、果断决策，结果是：会议成为一言堂、部属认为主管专断、不易沟通、听不进别人的想法，会议中只剩附和的言词、没有多元的想法。决策品质呢？只能靠运气了！反正总能从错误中累积经验，只要是不出大错就能生存下来。
主管一定要比部属懂得更多吗？当专业分工愈加精细，一个人要掌握所有知识是不可能的，何况有些知识非经过实际体验是无法得到的。主管所以为主管，是因为他能集众人之力完成个人无法完成之事，而不是他能做所有其他人能做的事。那么，如何集众人之力、知识、智慧呢？
学会问问题是作为主管重要的基本功之一。这里列举几项发问供参考：
“你为什么这样认为？”──让部属把想法说清楚。
“如果这个想法是错的，会是什么情况未被考虑到？”——刺激部属从另外的角度思考。
“这个看法成立的先决条件是什么？”──引导部属更深层去思考每一个见解背后的前提假定。
“这个看法所根据的资料是什么？你怎么得到结论的？”──让部属厘清自己的想法是怎么来的，将推论过程说详细一些，有时候意见只是没来由的臆测。
“这两个论点在立足点上有何不同？”──引导部属共同厘清冲突意见之间根本的差异在哪里。
“为什么你认为这个时候该谈论这个主题？”──掌握会议的焦点。
学会问问题之后，会议中不但会多了许多理性的思考，减少模糊的语言、臆测，而且不必要的冲突也会减少，共同思考的品质会提升，结论会自动浮现。人们将会发现，“原来每个人所知都是有限的”，更重要的是，主管可以卸下不必要的负担，不需要强迫自己成为部属眼中那个难以沟通的人，决策品质不再依赖英明的主管或只能靠运气。
