为什么员工是企业最明智的长期投资

投资员工能为公司及客户带来整体的利益 吴约翰编译

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【新唐人北京时间2021年12月27日讯】在商业中发生的事件,我称之有“小地震”和“大地震”(“microquakes”and“macroquakes”)。前者是低强度事件,超出震央(业务地点或发生地区)以外,就鲜少能感受得到。例如,它们可能包括电气导致的火灾、盗窃和管道爆裂等,当这类事件发生时,会导致短暂的商业中断情形,但其实通常很少会发生,也不会对生命造成损害,对财务而言也几乎不造成损害。当然,这些也很少会被员工或客户们察觉。简而言之,“小地震”只是一些微小的不便,需要处理好和尽快排除,但对整体运作的干扰很小(如果有的话)。

另一方面,所谓的“大地震”,这类事件的规模和强度则具备重大意义。这意味着业务的方向、目标、策略和战术等,通常都会因此而发生变化。“大地震”可能以全球健康危机、市场塌陷、重大自然灾害、供应或劳动力短缺、战争、贸易政策转向、产业转型创新等形式出现。上述这些变动,会影响公司的生存能力,并且是营运变革驱动的真正原因。

纵观跨世代生存下来的公司,例如:玛氏食品公司(Mars Inc.),根据其过往历史显示,大多数历经转型的事业决策,都是由“大地震”所驱动的。例如,1929年经济大萧条开始时,玛氏食品的创始人决定搬迁到芝加哥,开设一间全面生产的工厂,当时有近200名核心员工与他们一起搬迁。尽管经济情势普遍性地不稳定,但因为有了更集中的位置(和铁路的便利性),玛氏食品的业务却蓬勃发展起来。事实上,它在1930年代这段期间尤其非常成功,具备指标性的士力架巧克力棒(SNICKERS)进军市场,以及接连着在两年后问世的三剑客巧克力棒(3 MUSKETEERS);当然,这两者都取得了巨大的胜利。

将人才卓越视为一项资产

当领导者在应对“小地震”和“大地震”时,即使他们都专注于发展和协调长期业务策略,努力实现卓越的营运表现,但成功的关键还有一个同样重要的组成物:卓越的人才(people excellence)。它的基本概念是,透过增强人力资本,即个人知识和特质的储备,包括多才多艺和创造力,那么营运和业务绩效都可以得到提升。

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投资人力资本是公司维系自身、保持竞争创新,以及产生更大经济输出动能的最佳方式之一。公司在人力资本上做投资的一些例子,包括:激励再进修教育、技术或在职培训、建置职业路径系统(注)、增加薪酬补助,以及心理和情绪健康计划等。

注:职业路径,是组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。目的在帮助员工了解自我的同时,也能使组织掌握员工的职业需要,以便排除障碍,帮助员工满足需要。

这些项目表现像是在宠物医疗保健的行业上尤为重要,因为动物患者的治疗效果,将取决于护理提供者的设备水平,以及每家医院作为一个护理系统的整体运作方式。相关的问题可能会是:“技术人员准备如何协助特定程序”?或者是,“作为一个公司组织,我们是否为员工提供了教育和职位方面等成长所需,或有所期待的机会……我们的临床医生,在实务上和情感上是否有获得支持”?作为领导者,应该要为我们的员工和产业的未来,永续变革创新,并解决持续面临缺乏经培训合格的专业人员所带来的挑战。

虽然从上而下的大规模方式,对于培养具备实力和充满成就感的员工很重要,但公司其实也可以透过其它既实在又不复杂的方式,对员工进行投资。

营造一个持续学习的环境

迈克尔 J. 盖尔布(Michael J. Gelb)在2000年出版的《如何像天才达芬奇一样思考:每天七步骤》(How to Think Like Leonardo da Vinci: Seven Steps to Genius Every Day)一书中,他指出天才达芬奇创造性的根源,在于他“不屈不挠地持续学习”。我相信这对所有创新者和有远见的人来说都是事实,学习不应只停留在教科书的最后一章节、升任住院医师后、或认证计划结束时;学习应该是流动性的,且每一天都会带进新的课程和老师。即使在我们的职业生涯达到顶峰的时候,我们仍应该不断地吸收新知和进步、提升。然而,为了让员工对学习和提高技能持开放态度,就必须营造一种开放和沟通的文化,一种“失败也没关系”的环境。刚开始培养的简单方式可能包括:组织读书会的书籍分享、或是在休息室的“布告栏”上张贴新的信息知识,并邀请员工接受挑战。每一名员工可分配到一张贴纸进行投票,表示他们“有学到了新东西”,在比赛结束时,提供最具影响力的信息知识的人(拿到最多贴纸的),将获得奖励。

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提供精进技能所需的工具

正如亚伯拉罕‧林肯曾经说过的那样:“给我六个小时砍一棵树,我会用前四个小时来磨利斧头”。这里的任务(砍树)可比喻是员工的责任,员工就是那把斧头。最终,将取决于公司提供磨利这把斧头所需的工具,也就是履行职责所需要的技能组合。这类的支援可以采用像是:实用的导师制计划(hands-on mentorship programs)、再进修教育津贴、或分层依技能提升金额补贴系统……等方式,就像人事招募顾问公司CareerTrax所提供的那些。

先问“为什么”?

在赛门‧西奈克(Simon Sinek)2011年发表的《先问为什么:伟大的领导者如何激励人们采取行动》(Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action)一书中,他认为激励是影响人类行为的主要方式之一。尽管是个人牺牲,员工们仍感到被驱动,去完成他或她所做的工作(他们的“为什么”),这与受到刺激而持续提升的激励因素相同。例如,大多数兽医的专业人士在该领域就职,是因为他们非常关心动物的健康,为了给宠物提供最高质量的护理(为此目的),这些专业人员必须接受最新治疗、程序和技术方面的充分教育和培训。领导者们必须发展出一套能够引起员工共鸣,且提醒他们初衷的理念,同时培养学习文化,并提供令他们进步的工具。

对于人才的投资,不仅可以让每位员工在个人和专业方面都获得成长、茁壮;而且还可以推动公司在创新和营运上的增长,并持续向前迈进。透过上述的步骤,领导者就可以创造永续及具备影响力的变革。一切都只为公司,为客户,以及为他们最有价值的筹码:员工!

来源:《企业家》(Entrepreneur)

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(转自大纪元/责任编辑:张莉)

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