為什麼員工是企業最明智的長期投資

投資員工能為公司及客戶帶來整體的利益 吳約翰編譯

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【新唐人北京時間2021年12月27日訊】在商業中發生的事件,我稱之有「小地震」和「大地震」(「microquakes」and「macroquakes」)。前者是低強度事件,超出震央(業務地點或發生地區)以外,就鮮少能感受得到。例如,它們可能包括電氣導致的火災、盜竊和管道爆裂等,當這類事件發生時,會導致短暫的商業中斷情形,但其實通常很少會發生,也不會對生命造成損害,對財務而言也幾乎不造成損害。當然,這些也很少會被員工或客戶們察覺。簡而言之,「小地震」只是一些微小的不便,需要處理好和儘快排除,但對整體運作的干擾很小(如果有的話)。

另一方面,所謂的「大地震」,這類事件的規模和強度則具備重大意義。這意味著業務的方向、目標、策略和戰術等,通常都會因此而發生變化。「大地震」可能以全球健康危機、市場塌陷、重大自然災害、供應或勞動力短缺、戰爭、貿易政策轉向、產業轉型創新等形式出現。上述這些變動,會影響公司的生存能力,並且是營運變革驅動的真正原因。

縱觀跨世代生存下來的公司,例如:瑪氏食品公司(Mars Inc.),根據其過往歷史顯示,大多數歷經轉型的事業決策,都是由「大地震」所驅動的。例如,1929年經濟大蕭條開始時,瑪氏食品的創始人決定搬遷到芝加哥,開設一間全面生產的工廠,當時有近200名核心員工與他們一起搬遷。儘管經濟情勢普遍性地不穩定,但因為有了更集中的位置(和鐵路的便利性),瑪氏食品的業務卻蓬勃發展起來。事實上,它在1930年代這段期間尤其非常成功,具備指標性的士力架巧克力棒(SNICKERS)進軍市場,以及接連著在兩年後問世的三劍客巧克力棒(3 MUSKETEERS);當然,這兩者都取得了巨大的勝利。

將人才卓越視為一項資產

當領導者在應對「小地震」和「大地震」時,即使他們都專注於發展和協調長期業務策略,努力實現卓越的營運表現,但成功的關鍵還有一個同樣重要的組成物:卓越的人才(people excellence)。它的基本概念是,透過增強人力資本,即個人知識和特質的儲備,包括多才多藝和創造力,那麼營運和業務績效都可以得到提升。

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投資人力資本是公司維繫自身、保持競爭創新,以及產生更大經濟輸出動能的最佳方式之一。公司在人力資本上做投資的一些例子,包括:激勵再進修教育、技術或在職培訓、建置職業路徑系統(註)、增加薪酬補助,以及心理和情緒健康計劃等。

註:職業路徑,是組織為內部員工設計的自我認知、成長和晉升的管理方案。目的在幫助員工了解自我的同時,也能使組織掌握員工的職業需要,以便排除障礙,幫助員工滿足需要。

這些項目表現像是在寵物醫療保健的行業上尤為重要,因為動物患者的治療效果,將取決於護理提供者的設備水平,以及每家醫院作為一個護理系統的整體運作方式。相關的問題可能會是:「技術人員準備如何協助特定程序」?或者是,「作為一個公司組織,我們是否為員工提供了教育和職位方面等成長所需,或有所期待的機會……我們的臨床醫生,在實務上和情感上是否有獲得支持」?作為領導者,應該要為我們的員工和產業的未來,永續變革創新,並解決持續面臨缺乏經培訓合格的專業人員所帶來的挑戰。

雖然從上而下的大規模方式,對於培養具備實力和充滿成就感的員工很重要,但公司其實也可以透過其它既實在又不複雜的方式,對員工進行投資。

營造一個持續學習的環境

邁克爾 J. 蓋爾布(Michael J. Gelb)在2000年出版的《如何像天才達芬奇一樣思考:每天七步驟》(How to Think Like Leonardo da Vinci: Seven Steps to Genius Every Day)一書中,他指出天才達芬奇創造性的根源,在於他「不屈不撓地持續學習」。我相信這對所有創新者和有遠見的人來說都是事實,學習不應只停留在教科書的最後一章節、升任住院醫師後、或認證計劃結束時;學習應該是流動性的,且每一天都會帶進新的課程和老師。即使在我們的職業生涯達到頂峰的時候,我們仍應該不斷地吸收新知和進步、提升。然而,為了讓員工對學習和提高技能持開放態度,就必須營造一種開放和溝通的文化,一種「失敗也沒關係」的環境。剛開始培養的簡單方式可能包括:組織讀書會的書籍分享、或是在休息室的「布告欄」上張貼新的信息知識,並邀請員工接受挑戰。每一名員工可分配到一張貼紙進行投票,表示他們「有學到了新東西」,在比賽結束時,提供最具影響力的信息知識的人(拿到最多貼紙的),將獲得獎勵。

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提供精進技能所需的工具

正如亞伯拉罕‧林肯曾經說過的那樣:「給我六個小時砍一棵樹,我會用前四個小時來磨利斧頭」。這裡的任務(砍樹)可比喻是員工的責任,員工就是那把斧頭。最終,將取決於公司提供磨利這把斧頭所需的工具,也就是履行職責所需要的技能組合。這類的支援可以採用像是:實用的導師制計劃(hands-on mentorship programs)、再進修教育津貼、或分層依技能提升金額補貼系統……等方式,就像人事招募顧問公司CareerTrax所提供的那些。

先問「為什麼」?

在賽門‧西奈克(Simon Sinek)2011年發表的《先問為什麼:偉大的領導者如何激勵人們採取行動》(Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action)一書中,他認為激勵是影響人類行為的主要方式之一。儘管是個人犧牲,員工們仍感到被驅動,去完成他或她所做的工作(他們的「為什麼」),這與受到刺激而持續提升的激勵因素相同。例如,大多數獸醫的專業人士在該領域就職,是因為他們非常關心動物的健康,為了給寵物提供最高質量的護理(為此目的),這些專業人員必須接受最新治療、程序和技術方面的充分教育和培訓。領導者們必須發展出一套能夠引起員工共鳴,且提醒他們初衷的理念,同時培養學習文化,並提供令他們進步的工具。

對於人才的投資,不僅可以讓每位員工在個人和專業方面都獲得成長、茁壯;而且還可以推動公司在創新和營運上的增長,並持續向前邁進。透過上述的步驟,領導者就可以創造永續及具備影響力的變革。一切都只為公司,為客戶,以及為他們最有價值的籌碼:員工!

來源:《企業家》(Entrepreneur)

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(轉自大紀元/責任編輯:張莉)

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